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经济改革

改进国有企业管理者经营业绩考核办法

作者:  时间:2010-09-26

   摘要:本文认为,采用的国有企业经营者业绩评价指标体系已经不能完全满足所有者评价的需要。文章针对存在的问题,提出完善国有企业经营者业绩评价体系的对策,包括对标考核、非财务指标考核、战略管理考核、全员考核等。

   关键词:业绩评价,对标考核,战略管理考核,全员考核

   一、现有考核模式及弊端

   为了切实履行企业国有资产出资人职责,维护所有者权益,落实国有资产保值增值责任,建立有效的企业负责人激励约束机制,国务院国资委于2003年出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》和《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》。并在2005年,国务院国资委与全部监管企业签订了业绩考核责任书。地方国资委根据国务院《企业国有资产监督管理暂行条例》和有关法律规章,以及各自省市的实际情况,先后颁布了本地区国有企业负责人经营业绩考核办法和国有企业负责人薪酬管理办法,初步建立了国有企业负责人经营业绩考核体系,并全面开展了业绩考核工作。

   目前国有企业采用的考核办法是国资委2003年颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》,以利润总额、净资产收益率为主要考核指标。虽然2009年12月又出台了补充规定,将净资产收益率指标替换为EVA(经济增加值),但国资委对国有企业的业绩考核过分注重短期财务业绩指标,忽视非财务指标的不可直接计价因素,使国有企业经营者不能站在战略的高度充分揭示业绩改善的关键动因,缺少对未来业绩的预测能力,同时不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资,弱化追求长期目标的动力,助长了国有企业经营者的急功近利思想和短期投资行为,致使企业在短期业绩方面投资过多,而在长期的价值创造,如有利于国有企业成长的无形的知识、智力资产方面投资过少。而且由于环境的不确定性、市场的瞬息万变以及经营活动的复杂性,国有企业经营者业绩评价中不可计量的不确定因素越来越多,市场占有率、顾客满意度、创新、产量和服务、员工满意度等非财务指标在经营者业绩评价中应发挥更大的作用。

   此外,现有的考核模式同时也缺乏对国有企业经营者战略业绩的评价。在当今充满机遇和挑战的时代里,国有企业经营的成功最终取决于经营者在变动的环境中能否实现最终的战略目标,以及从战略角度出发对环境适应、应变和应用能力,此时,国企经营者往往会把更多的精力放在与外部环境相关的战略管理上,而目前在国有企业负责人经营业绩考核工作遵循的原则中,虽然要求推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平,不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力,但都只是原则上的要求,缺乏切实的业绩考核指标予以支撑。因此,现行评价体系中对企业经营者在长期竞争中获得战略优势、环境与经济协调、高层管理给企业带来无形价值等方面都没给予考核,这当然不利于企业战略目标的实现。

   二、影响业绩考核的因素

   对国有企业而言,影响经营业绩的因素有很多,其中领导能力、员工素质、产品定位、价格体系、产品通路(渠道)、推广方式、发展道路、发展方向等等因素,都是内在因素;国家政策、经济兴衰、行业泡沫、行业竞争、垄断程度这些是外在因素。而国资委系统内的国有企业主要分布在石油化工、钢铁、电力、交通、金融、科研、房地产、旅游等多个行业,分属于不同行业,资产规模、盈利能力都各不相同。国有企业与民营企业、私营企业、外资企业相比,在职工忠诚度、融资能力、政府支持力度等方面拥有绝对优势,但国有企业自身之间进行比较,市场垄断程度、经营基础差异、行业差异、企业特性这些影响企业经营业绩的重要因素就各不相同。下面重点分析这些因素:

   1.市场垄断程度

   国有垄断企业是指由国家独资经营,提供重要公共物品和服务,控制国民经济命脉的重要骨干企业,它包括电力、铁道、航空、邮政、电信、银行、保险、石油等行业。而市场垄断程度,则是衡量一个企业在其经营市场是绝对垄断,还是相对垄断,还是垄断竞争,不同程度的垄断对企业的经营难度是大不相同的。在我国的经济领域中,有的国有企业处于绝对垄断地位,像石油石化行业中的中石油、中石化、中海油这国企三巨头,发电行业的华能、国电、中电投等五大电力集团;有的则处于相对垄断地位,像钢铁行业除宝钢、鞍钢等国有企业占据优势外,还有其他外资企业对其进行竞争;有的则处于市场竞争地位,像房地产行业的保利集团、商贸领域的华润集团等,都处于非常激烈的市场竞争之中。市场垄断程度越高,企业获取利润的难度越低,经营难度也就越低。

   因此,针对市场垄断程度的不同,制定业绩考核办法应遵循两个基本原则:一是有利于国有资产的保值增值,二是要有适当的保险作用与激励机制作用。具体的业绩考核指标应反映以下几个方面:一是反映企业经济效益和规模,如利税总额、资金占用和销售收入;二是反映企业发展水平,如净资产利润率、人均利润率、社会贡献率等;三是反映企业后劲,如技术改造投入量、基本建设投入量等;四是反映企业净资产增值,如所有者权益、资本收益率等。同时国有企业经营者的业绩考评要与经营者收入分配结合,建立经营者激励机制,从而调动经营者积极性。

   2.企业经营基础差异

   国有企业从1978年以来开始进行改革至今,已有30多年的历史。经过这30年的历史积淀,现存的国有企业在企业资产总额、净资产、营业(销售)收入、利润总额、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等方面均存在差异。现在的国有企业经营者,如果负责经营的国有企业经营基础好(例如宝钢),将在人员、资金、市场份额方面占有极大优势,企业经营难度就会非常小。但如果负责的国有企业经营基础不好(例如山钢,亏损企业),将在资金、市场份额方面捉襟见肘,企业经营难度就会非常大。除此之外,有些国有企业还承担着一定的社会责任,企业的历史包袱还比较沉重,离退休人员的比重比较高。

   因此,在对国有企业进行业绩考核时,应考虑这些对生产经营有较大影响的因素。因为企业的经营基础越差,实现同样增长幅度的难度也越大,所以为了减少企业由于经营规模、企业社会负担等方面的差异,考核办法应保证科学、客观和公正。

   3.行业差异

   国有企业遍布国民经济各个行业,石油石化、钢铁、军工、冶金、交通运输、化工、电力、汽车、房地产、旅游等等。在这些众多行业之中,获取利润情况差异较大,主要包括以下几种:

   (1)高利润率行业。这种类型的部门主要包括:电子及通信设备制造业、服装及其他纤维制品制造业、印刷业记录媒介的复制、有色金属矿采选业、石油加工及炼焦业、医药制造业、饮料制造业、石油和天然气开采业、烟草加工业。这些部门由于进入门槛(主要包括技术和资金)及国家政策等方面的要求比较高,缺乏足够的竞争,致使行业利润率居高不下,市场化水平差。

   (2)接近平均利润率的行业。这种类型的部门主要包括:家具制造业、食品制造业、文教体育用品制造业、黑色金属矿采选业、交通运输设备制造业、电气机械及器材制造业、皮革毛皮羽绒及其制品业。这些部门市场调节机制较完善,市场化水平较高。

   (3)低利润行业。塑料制品业、仪器仪表文化办公用机械、金属制品业、橡胶制品业、木材加工及竹藤棕草制品业、非金属矿采选业、造纸及纸制品业、黑色金属冶炼及压延加工业、普通机械制造业、化学原料及制品制造业、非金属矿物制品业、有色金属冶炼及压延加工业、专用设备制造业、食品加工业、纺织业、化学纤维制造业、煤炭采选业、木材及竹材采运业。这些部门的特征是产品使用范围广,行业进入门槛较低,但受到市场媒介发育不足、社会资金缺乏足够的投资领域以及错误的政策导向等负面因素的影响,而导致出现过度投资,恶性竞争,行业利润率低,供过于求长期存在的局面,市场化水平不高。

   4.企业特性

   有些特殊性质的国有企业不仅仅担负企业责任,还要担负一定的社会责任。例如中国储备粮总公司,它的主要任务是为国家储备粮食,维持粮食市场的稳定是其首要任务;中国国际咨询工程总公司主要任务是完成各级政府和企业委托的咨询业务;国家核电技术公司主要任务是受让第三代先进核电(AP1000)技术。像这些有特殊性质的国有企业,用利润总额对其进行经营业绩考核是不公平,应考虑其企业的特殊性质。

   科研企业应按创新型成果转化、申请专利数、科研人员数量等进行考核;电力企业应按保障用户用电质量、节能减排、技术进步等进行考核;军工企业应按完成国家下达任务、军工产品覆盖率等进行考核;仓储企业应按照仓储合格率、国家指标完成率等进行考核;商业企业应按照利润总额、营业收入、市场占有率等进行考核。这样才能体现国有企业的特殊性。

   综合以上因素,对国有企业的业绩考核,应按照市场垄断程度、经营基础、行业差异、企业定位这几方面因素来设定考核办法,以实现考核方面的公正性与科学性,进而从经济上、职位上对国有企业管理者进行激励,能使其更好的管理企业。

   三、改善现有业绩考核制度的方法

   国有企业经营业绩考核既应体现国有企业之间的差异,又要体现国有企业管理者之间的差异,建议考核办法在以下方面进行改善:

   1.采用对标考核

   对标考核则是选取由外部一组(国内或国外)同类优秀企业或企业集团的业绩值经过处理后形成的标准值作为目标。在实际考核中,可先通过计算设置一个行业平均水平,并对该平均水平指标赋予权重,权重占多大比重,可视企业而定,但最少不能低于25%。否则,就会失去权重的意义。这样才能使国有企业的“快牛”得益,“慢牛”受力,“病牛”淘汰,出现一个你追我赶的良好局面。但同时,要注意以下方面——

   第一,对标考核选用时要注意消除企业基础条件的差异,通过业绩改善来考核企业的经营成果。为了判断企业经营者的努力程度,对企业创造经营业绩的基础条件必须要有正确的判断,尤其是与标杆企业的条件相比较,这有利于客观地评判被考核企业业绩改善的难易程度。比如财务费用、原材料质量、设备状况及运输成本等,就需要通过综合的手段评判企业的业绩改善状况。业绩改善对标考核,就是以标杆企业业绩作为考核标准,考核期限结束,将被考核企业的业绩改善值与考核标准进行比较,采用以企业业绩改善值为变量的计分办法,进行业绩考核计分。业绩对标考核旨在引导企业关注和应对参照系的各种变化,努力采取一系列措施改善自我,争取获得持续的、超越参照系平均水平的业绩改善,最终实现达到并超越标杆业绩水平这一较长远的目标。业绩改善对标考核更能体现考核的公平性,还可以确保短期目标是为长期目标服务,引导企业的持续发展。

   第二,考核标准的选择,既要符合企业实际,又要具有一定的先进性。对于处于国内领先水平的企业,要积极寻找国际先进企业进行对标;其他企业则要把国内具有代表性的先进企业纳入标杆范围。可以选择具有业绩比较优势的数个代表性企业的业绩指标值,利用加权平均等方法计算出一个合成目标作为标杆。

   第三,国有企业经营管理受主管部门干预的现象较多,给予企业负责人明确的授权范围,有助于企业经营者制定各种规章制度和保障措施,明确在什么条件下有效地组织和开展经营活动,而不是被动地等待上级的指令或分派任务,促使企业经营者主动应对经营过程中化解各种问题和矛盾,主动想办法增收节支和节能降耗,组织团队实现各项目标任务的完成。

   2.加入非财务业绩指标

   国有企业应加大对非财务指标及知识与智力资本等无形资产的考核。在当今的信息社会中,商誉、专利权等无形资产和人力资源等软性资产已成为决定企业成功的关键因素,因此应建立有关的财务指标和非财务指标,如无形资产利润率、无形资产投资报酬率等,使战略性经营者业绩评价指标体系更为完善。国有企业还必须重视顾客的满意程度、强调自身学习和创新的能力等,这些与企业发展战略密切相关的非财务指标,与企业的综合发展能力密切相关。非财务业绩指标已经成为经营者业绩评价指标的重要组成部分,在对企业经营者业绩评价指标体系中加大非财务指标的比重,能促使经营者注重企业全面业绩的提高。比较重要的非财务指标主要有营销评价指标、内部生产管理评价指标、研究与开发评价指标等。

   3.将经营者战略管理业绩纳入评价体系

   国有企业的战略管理强调的是目标的长期性、利益的全局性和因素的全面性,经营者在战略管理中的重要地位决定了企业对于经营者的业绩评价理应与战略管理紧密结合,这就要求对经营者业绩评价时要着眼于企业长期战略目标的实现。近年来引进的平衡计分卡业绩评价体系是一种以信息为基础、系统考虑业绩驱动因素、多维度平衡评价的业绩评价系统,同时它也是一种将企业战略目标与业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。因此,我国企业在选择经营者业绩评价的指标时,应积极借鉴平衡计分卡法,从财务层面以及客户、内部经营过程、学习与增长三个非财务层面寻找对实现企业战略目标起到关键作用的、能为经营者所控制的各项指标,真正实现指标体系中财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标、内部层面指标与外部层面指标的结合。

   4.进行全员考核

   改变现在国有企业只针对总经理进行业绩考核的模式,增加全员考核体系。对董事长设置技术进步指标和资产的保值增值指标;对总经理设置利润总额和净资产收益率指标;对总会计师设置总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率以及不良资产比率和资产损失比率等指标。通过全员考核,使国有企业做到资产效益最大化和资产损失最小化。

   参考文献:

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   7.卢琳娜《大中型制造型企业的考核体系设计》,载《中南民族大学学报》,2004年第24期。

   8.谭玉丹:《中国国企高管人员的薪酬与激励:总结与思考》,载《商业研究》,2008年第6期。

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   10.中共中央党校一年帝J,中青班(第23期)第14课题组的调研报告:《全球化背景下国有企业创新能力建设》,载《时局》,2009年。

来源:中国人力资源开发 [关闭] [收藏] [打印]

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